Les privatisations au Maroc

Ouverture de cette nouvelle rubrique Afrique pour parler d’un continent bien souvent ignoré, parceque méconnu, et affublé d’archétypes et de clichés rétrogrades. Le développement y est pourtant considérable, et j’aurai l’occasion d’y revenir de manière fréquente - je l’espère - dans la présente catégorie.

Ce qui m’a décidé à ouvrir ce dossier, ce sont les évolutions considérables qui se produisent outre-méditerranée, mais surtout l’état d’esprit dans lequel elles se déroulent.

A titre d’exemple, le Palais Royal détenteur historique de sociétés holding s’est engagé sur la voie des privatisations à cadence accélérée. La plupart des grandes sociétés industrielles ou financières marocaines étaient à l’origine soit dans le giron du Palais, soit détenues par quelques grandes familles marocaines en cheville avec la famille royale.

Ouverture économique et développement de la concurrence oblige, dans un cadre réglementaire, fiscal et douanier qui s’allège d’année en année, notamment depuis l’accès de Mohammed VI au trône. Ce dernier est à la tête des groupes SNI (Société Nationale d’Investissement) et ONA. Une opération de fusion de ces deux groupes vient d’être annoncée, avec une close relative à la cession d’activités industrielles historiques :

Le nouvel holding d’investissement procédera à une réduction progressive de son périmètre à travers la cession sur le marché boursier du contrôle d’entités autonomisées avec, dans un premier temps, Cosumar, Lesieur et l’ensemble Centrale Laitière/Bimo/Sotherma.

L’hebdomadaire La Vie Éco publie cette semaine une interview du Président de la SNI, Monsieur Hassan Bouhemou. A la question du journaliste :

« A quoi un salarié chez ONA et SNI doit-il s’attendre ? Tout cela pourrait sembler abstrait aux 24 000 personnes qui composent les effectifs des deux groupes et leurs filiales... »
Hassan Bouhenou répond :

« Croyez-moi, les collaborateurs des deux groupes comprennent très bien le sens de cette réorganisation. Ceux qui travaillent dans les entreprises matures vivent, au jour le jour, la concurrence qui leur est livrée par leurs challengers. Ils savent que pour réussir, il faut être agile, réactif et souple : plus on simplifie et responsabilise les équipes sur le terrain, mieux on réussit les batailles commerciales. »

Ces commentaires sont symptomatique du réalisme implacable de la part des responsables politiques et économiques au Sud de la Méditerranée, et de plus en plus dans la plupart des Pays d’Afrique. Je vous laisse imaginer tant les propos qu’auraient tenus nos responsables franchouillards face à une telle situation, que l’on ose par ailleurs à peine imaginer, que les réactions incendiaires des syndicat et le tollé de la presse et autres médias nationaux.